Nel primo semestre del 2025 Stellantis ha registrato una perdita netta di 2,3 miliardi di euro, in uno dei peggiori risultati della sua breve storia come gruppo automobilistico multinazionale. Un crollo finanziario che spazza via gli utili da record dello scorso anno e getta ombre lunghe sulla tenuta del colosso nato dalla fusione tra FCA e PSA.
Il fatturato si è contratto del 13% a 74,3 miliardi di euro, con un crollo particolarmente duro in Nord America (-26%) e un risultato operativo negativo per 2,7 miliardi. Il titolo ha perso valore e la fiducia degli investitori è ai minimi da anni.
Cause esterne? Solo una parte del problema
Tra le cause esterne di questa debacle, spiccano: a) I nuovi dazi USA sull’importazione di veicoli prodotti in Messico e Canada, che hanno colpito duramente i brand Jeep e RAM; b) L’impatto globale del rallentamento della domanda, soprattutto nel segmento SUV; c) L’inasprimento dei costi legati alla transizione elettrica, con margini sempre più erosi.
Ma attribuire la crisi solo a fattori esterni è un esercizio troppo comodo. A guardare bene, il disastro di Stellantis ha radici ben piantate dentro le mura del gruppo.
Un management disallineato, strategicamente miope
Una leadership ossessionata dai tagli
Carlos Tavares, ex CEO uscito di scena a fine 2024, ha guidato Stellantis con la fredda logica del risparmio: piattaforme standardizzate, tagli a ricerca e sviluppo, delocalizzazione sistematica. Il risultato? Un’azienda più leggera, ma anche più lenta, meno innovativa e incapace di reagire a shock come i dazi USA.
14 marchi, zero direzione
Gestire Peugeot, Fiat, Jeep, Alfa Romeo, Maserati, Opel, Citroën e altri in un unico gruppo è una sfida titanica. Stellantis ci ha provato senza una visione strategica unificata, lasciando ciascun brand a rincorrere obiettivi autonomi, spesso in conflitto. La confusione si è riflessa nei prodotti: gamma frammentata, posizionamenti sovrapposti, identità di marca annacquate.
Modelli vecchi, strategie vecchie
Nel 2025 Stellantis ha dovuto svalutare intere piattaforme, ha cancellato progetti a idrogeno e ha visto crollare le vendite di Maserati per un prodotto obsoleto e inadatto al mercato. La lentezza nel lancio di nuovi modelli e la scarsa attrattiva delle novità (vedi i flop Jeep e Dodge) rivelano una crisi di progettazione profonda.
Relazioni industriali e dealer allo sbando
Negli Stati Uniti, i concessionari lamentano da anni eccessi di inventario, logiche di prezzo insostenibili e assenza di coordinamento con la rete. In Europa, il personale denuncia tagli ciechi e mancanza di dialogo. La gestione delle relazioni con chi vende o costruisce le auto è stata a dir poco disastrosa.
Comunicazione opaca e governance debole
Il consiglio d’amministrazione ha perso il controllo del timone nei momenti critici. Le divergenze con Tavares sono esplose troppo tardi, la sua buonuscita milionaria è sembrata grottesca in mezzo alle perdite. Nessun segnale forte di rinnovamento è arrivato neppure con l’arrivo del nuovo CEO Antonio Filosa, che per ora si è limitato a promettere “decisioni difficili” senza indicare una nuova rotta.
Un gruppo senza anima
Forse il peccato originale di Stellantis è stato voler sommare i brand senza integrarli davvero. Il gruppo è apparso fin dall’inizio più come una collezione di marchi che una visione industriale. Questa mancanza di identità – culturale, tecnica, strategica – oggi presenta il conto.
Una crisi costruita in casa
Il disastro del primo semestre 2025 è un auto-gol clamoroso. I dazi hanno acceso la miccia, ma la polveriera era già pronta: costruita negli anni con tagli, approssimazione e assenza di leadership autentica.
Effetti sul fronte dell’occupazione
La perdita di 2,3 miliardi di euro e la contrazione della produzione hanno avuto ripercussioni profonde anche sul piano sociale. In Italia la produzione è scesa del 27% nel primo semestre 2025 rispetto all’anno precedente, con appena 221.885 veicoli realizzati presso i sei stabilimenti nazionali. Stellantis ha attivato piani di esodi volontari e cassa integrazione, che riguardano circa 2.500 dipendenti distribuiti tra Mirafiori, Pomigliano, Pratola Serra, Cassino e Atessa. Solo a Melfi si conta una riduzione fino a 500 posti tramite accordi volontari.
Negli Stati Uniti, a causa dei dazi ha sospeso temporaneamente il lavoro per 900 operai su cinque impianti (Michigan e Indiana), oltre al fermo di strutture in Messico e Canada, con impatti diretti su circa 4.500 dipendenti a Windsor. L’effetto domino coinvolge anche la filiera: ogni posto di lavoro industriale perso genera potenziali perdite nell’indotto e nei servizi collegati.
In sostanza, la crisi finanziaria non è stata solo un disastro sui conti: ha compromesso anche l’occupazione, aggravando il rischio di desertificazione economica nelle aree interessate.
