Qui a Diogene le nostre mattine iniziano sempre allo stesso modo: caffè, rassegna e un lungo pellegrinaggio tra giornali di mezzo mondo. Prima i quotidiani generalisti, dopo quelli locali (dove per locale intendiamo anche lo Zimbabwe), poi le testate economiche, a seguire i giornali tematici sulle aree di Diogene come diritti umani, lavoro e povertà. Alla fine, come dessert amarognolo, arrivano le voci dei “padroni”: quelli che una volta si chiamavano così, oggi si presentano come stakeholder, leader, campioni di governance. Per l’Italia il rito è fisso: il Sole 24 Ore si apre per ultimo. Non per sbadataggine, ma per metodo. È il giornale di Confindustria, e a noi serve per capire come sta e che cosa ha in mente il nemico di classe.
È stato durante uno di questi giri di ricognizione che ci siamo imbattuti in una puntata della rubrica “Ripensare l’impresa” dedicata a Haier. Titolo ispirato, racconto epico: il martello, la rivoluzione, l’organizzazione post-gerarchica, le persone finalmente al centro. Il pezzo ha un protagonista dichiarato, il modello RenDanHeYi, e un protagonista implicito: l’idea che il capitalismo abbia trovato il modo di fare felici tutti. Confessiamo che per un istante abbiamo avuto un brivido. Non è che, nel frattempo, tra un piano industriale e un roadshow finanziario, i padroni sono diventati buoni? Non è che hanno iniziato a occuparsi davvero dei nostri interessi – nostri in quanto lavoratori, cittadini, consumatori – e non solo di quelli degli azionisti?
Per sicurezza abbiamo fatto l’unica cosa che sappiamo fare: leggere fino in fondo e poi andare a vedere cosa c’è fuori dall’inquadratura.
L’articolo del Sole comincia con una scena che è ormai mito canonico del capitalismo cinese: Qingdao, 1984, un giovane manager chiamato a salvare una fabbrica di frigoriferi riunisce gli operai, allinea settantasei apparecchi difettosi e li fa distruggere a colpi di martello. “Possiamo distruggere noi i prodotti difettosi, oppure sarà il mercato a distruggere noi”, dice Zhang Ruimin, destinato a diventare il padre padrone di Haier. Da questa liturgia nasce, ci spiegano, l’idea di collegare ogni persona al cliente finale, azzerare la distanza col mercato, spostare il baricentro dall’obbedienza al capo alla relazione diretta con chi compra.
Quarant’anni dopo, la storia prosegue così: Haier non è più una fabbrica di provincia, ma una multinazionale presente in oltre 160 Paesi; in Europa controlla anche Candy, marchio storico italiano di elettrodomestici, e negli Stati Uniti ha rilevato le attività di General Electric Appliances. Al centro non ci sarebbe più la gerarchia piramidale, ma una rete di micro-imprese autonome, capaci di collaborare tra loro sulla base di contratti interni, piattaforme digitali, perfino blockchain. È la “zero distance”: chi lavora incontra il cliente quasi senza mediazioni, ciascuno è, almeno sulla carta, il “CEO di sé stesso”, con reddito e prospettive legati al valore effettivamente creato.
A guidarci in questo tour è un consulente che lavora in stretta collaborazione con Haier per esportare il modello in aziende europee, dall’industria manifatturiera alle banche. È un dettaglio utile: non stiamo ascoltando un osservatore neutrale, ma qualcuno che ha tutto l’interesse a dimostrare che il RenDanHeYi è la via maestra per “ripensare l’impresa”. Il tono è quello delle grandi occasioni: l’impresa non è più una macchina fordista fatta di ingranaggi umani, ma una costellazione di nodi autonomi; non è più la catena di comando che distribuisce compiti, ma il cliente che distribuisce valore; non c’è più bisogno di comando, perché la motivazione scaturisce dalla responsabilità diffusa.
Letto così, verrebbe quasi voglia di presentare domanda: chi non desidererebbe un luogo di lavoro in cui la burocrazia scompare, l’autonomia fiorisce, il reddito dipende dal contributo reale e l’organizzazione si autogoverna? È a quel “quasi” che abbiamo deciso di fermarci. Perché, di solito, quando una narrazione aziendale è così liscia, la realtà fa attrito da qualche parte.
Così abbiamo lasciato per un attimo la parola agli entusiasti del management e siamo usciti dalla sala conferenze. Fuori ci sono fabbriche, aule di tribunale, case di consumatori, comunicati di autorità di vigilanza, scioperi, cassa integrazione. È lì che, a nostro giudizio, si capisce se davvero Haier “mette l’essere umano al centro” o se, come spesso accade, l’essere umano si trova al centro solo quando c’è da assorbire i rischi.
La prima tappa del nostro piccolo viaggio ci porta negli Stati Uniti, in Alabama. Nel grande impianto di Decatur si producono componenti per elettrodomestici a marchio GE Appliances, oggi controllata da Haier. Nell’estate del 2024 un supervisore di 58 anni muore durante una fase di manutenzione su un macchinario. Secondo quanto ricostruito dall’autorità federale per la sicurezza sul lavoro, la macchina non era stata messa in sicurezza come previsto dalle procedure: nessun lockout/tagout efficace, protezioni aggirabili, controlli insufficienti. Nel comunicato ufficiale il Dipartimento del Lavoro qualifica una delle violazioni come “volontaria”, propone la sanzione massima consentita e, soprattutto, richiama una storia di problemi simili nello stesso gruppo, comprese altre morti in stabilimenti diversi nel corso degli anni.
A giudicare da questi atti, mentre sulle pagine del Sole 24 Ore apprendiamo che Haier ha “rotto le catene del Novecento industriale” e ha sostituito la disciplina gerarchica con la responsabilità diffusa, in uno dei suoi impianti americani le catene che si rompono sono quelle delle procedure minime di sicurezza. La zero distance con il cliente si traduce, in questo caso, in zero distanza tra il corpo del lavoratore e il macchinario non adeguatamente bloccato. Il mercato, come aveva promesso Zhang Ruimin, distrugge i prodotti difettosi. A volte, però, nella corsa a soddisfarlo, si porta via anche chi sta alla macchina.
Restando negli Stati Uniti, incontriamo un’altra storia meno eroica. Un gruppo di tecnici dell’assistenza ha citato in giudizio Haier US Appliance Solutions con una class action. Nella loro ricostruzione, il modello organizzativo che tanto entusiasma i manuali di management ha una declinazione molto concreta: ore di lavoro prestate senza retribuzione piena. Le attività preparatorie svolte da casa, la gestione dei primi contatti con i clienti, i tempi di viaggio verso la prima chiamata e di ritorno, secondo gli atti depositati, non verrebbero sempre conteggiati come orario di lavoro, con il risultato di comprimere straordinari e salario dovuto.
Gli avvocati parlano di violazione delle norme federali sul lavoro, i tecnici di tempo rubato. È importante dirlo chiaramente: si tratta, allo stato, di accuse ancora da valutare in sede giudiziaria. Ma anche così, il quadro che emerge è istruttivo. Sulle slide dei convegni ognuno è “imprenditore di sé stesso”; nei fascicoli della causa, ognuno resta un dipendente che chiede indietro ore non pagate.
La vicenda giudiziaria seguirà il suo corso. A noi interessa un punto: spostare il linguaggio dall’obbedienza all’imprenditorialità non cambia di per sé la natura del rapporto di forza, se a decidere tempi, modalità e compensi è sempre la stessa parte.
Torniamo in Europa. Nel racconto del Sole, Haier appare qui come un attore virtuoso della trasformazione industriale: ha acquistato Candy, ha integrato marchi storici, ha portato il suo modello in un pezzo importante di manifattura italiana. A Brugherio, in Brianza, lo stabilimento ex Candy è un pezzo di biografia collettiva: famiglie intere hanno vissuto di quelle lavatrici. Nel gennaio 2025 arriva la comunicazione ufficiale: la produzione di lavatrici cesserà entro l’estate, per effetto di un piano di riorganizzazione che riguarda anche altri siti europei. Il primo conto parla di un centinaio di lavoratori coinvolti tra riduzioni di organico e uscite “volontarie”.
Seguono mesi di cassa integrazione e tavoli sindacali. Il sindacato ricostruisce una strategia che privilegia la concentrazione produttiva altrove e propone la conversione del sito in hub di servizi, logistica, ricambi. Alla fine, grazie anche alla pressione delle maestranze, gli esuberi si riducono, il numero di licenziamenti effettivi è più basso del previsto e il sito viene trasformato in centro logistico e di assistenza. Dal punto di vista aziendale è un caso da manuale: si “salvaguarda l’occupazione”, si “ripensa l’impianto”, si “crea valore aggiunto”.
Dal punto di vista di chi lavora, il racconto che raccogliamo è meno rassicurante: la fabbrica in cui hai passato quarant’anni non produce più nulla, il lavoro industriale stabile lascia il posto a mansioni diverse, con il rischio di condizioni meno qualificanti e di orizzonti occupazionali più fragili.
Curiosamente, nell’articolo che celebra Haier come modello di impresa post-fordista, di tutto questo non c’è traccia. Il passaggio da “fabbrica” a “ecosistema di contratti” viene raccontato solo dalla prospettiva della dirigenza: si parla dell’impresa come piattaforma, ma non si vede che cosa succede a chi, nella piattaforma, si ritrova nella posizione del pezzo sacrificabile.
Lasciamo per un momento i luoghi di lavoro e passiamo alle case delle persone. Nel Regno Unito, nel 2025, l’autorità nazionale per la sicurezza dei prodotti pubblica una serie di avvisi su alcune asciugatrici a pompa di calore vendute con marchi controllati da Haier: Candy, Hoover, ma anche altri brand dello stesso gruppo. I modelli richiamati presentano, secondo le analisi ufficiali, un difetto che può provocare corto circuito e incendio. Fin qui, si potrebbe dire, è ordinaria amministrazione: in un mercato di massa capita che una partita presenti un problema, la si richiama, si interviene.
Il punto è la gestione. Dopo una prima fase di interventi correttivi, la stessa autorità stabilisce che il programma di riparazione predisposto non è sufficiente a rimettere i prodotti in sicurezza. Le modifiche effettuate non garantiscono, a giudizio dell’ente pubblico, un livello di rischio accettabile, e l’ordine che viene rivolto all’azienda è drastico: contattare i proprietari, dire loro di non usare più le asciugatrici, scollegarle dalla presa, attendere ulteriori interventi.
Nel frattempo, la stampa britannica raccoglie le testimonianze di clienti che raccontano appuntamenti per la riparazione fissati e poi annullati, call center difficili da raggiungere, settimane e mesi di attesa, mentre in salotto troneggia un elettrodomestico che non si sa se è solo inutile o anche pericoloso.
Di nuovo, la distanza tra narrazione e realtà si legge tutta qui. Nelle parole del consulente che scrive sul Sole 24 Ore, Haier “costruisce l’organizzazione intorno all’essere umano” e trasforma i suoi dipendenti in imprenditori responsabili, capaci di rispondere in fretta alle esigenze dei clienti. Nelle cronache e nei documenti delle autorità, vediamo un’azienda che, almeno in questo caso, non ha saputo o voluto predisporre fin dall’inizio un piano di richiamo all’altezza dei rischi segnalati. L’effetto pratico, per migliaia di famiglie, è vivere per mesi con un apparecchio da non usare, e con il dubbio che la priorità non sia stata proprio la loro sicurezza.
Sullo sfondo scorrono i documenti ufficiali del gruppo: codici etici, policy ESG, dichiarazioni di impegno per i diritti umani, impegni solenni contro ogni discriminazione, promesse di garantire ambienti di lavoro sicuri, tutela delle comunità e sicurezza dei prodotti. È il linguaggio standard della grande multinazionale. Non è qui in discussione la lettera di questi documenti, ma il modo in cui vengono usati per coprire la distanza tra la retorica del “ripensare l’impresa” e la pratica quotidiana di far quadrare conti, margini, dividendi.
Visto da qui, il RenDanHeYi assomiglia meno a una rivoluzione umanistica e più a un raffinato dispositivo per portare il mercato dentro le persone. L’idea che “ognuno è CEO di sé stesso” suona bene finché non si guarda chi decide la chiusura di uno stabilimento, chi controlla le procedure di sicurezza, chi valuta se un richiamo di prodotto può essere gestito in modo più o meno aggressivo, chi è chiamato a rispondere quando il tempo di lavoro non viene retribuito. Lì i CEO tornano quelli di sempre, con nome, cognome, bonus e potere effettivo. Gli altri restano dipendenti, ancorché ribattezzati “imprenditori interni”.
Questo non significa che ogni singolo aspetto del modello Haier sia da buttare. Ridurre livelli inutili di burocrazia, dare più autonomia alle squadre, avvicinare chi lavora a chi usa i prodotti sono obiettivi che possono davvero migliorare la vita in azienda. Ma senza diritti esigibili, senza rappresentanza collettiva, senza autorità pubbliche che controllano in modo rigoroso sicurezza, lavoro e prodotti, l’autonomia rischia di essere solo un altro nome del rischio scaricato verso il basso.
L’articolo del Sole 24 Ore si chiude con una frase ad effetto: quel martello che negli anni Ottanta distruggeva frigoriferi difettosi avrebbe spezzato le catene del Novecento industriale, aprendo la strada a un secolo in cui l’impresa si autogoverna e “restituisce alle persone il potere di creare valore”. Dopo il giro che abbiamo fatto tra Alabama, Brianza e Inghilterra, noi un sospetto ce l’abbiamo: più che le catene del Novecento, quel martello ha scheggiato la nostra capacità di riconoscere la continuità di fondo del capitalismo, al di là dei nuovi vocaboli.
Il sistema si presenta come “ecosistema di contratti”, “piattaforma di micro-imprese interne”, “organizzazione umanocentrica”. Ma quando si guarda chi muore in fabbrica, chi perde il lavoro, chi vive con un elettrodomestico pericoloso in casa, chi deve andare in tribunale per farsi riconoscere ore di lavoro effettivo, le vecchie categorie tornano utili: padroni, lavoratori, profitti, costi, rischi.
Noi, lo ammettiamo, per un momento ci eravamo quasi illusi. Ci era sembrato che, forse, stavolta i padroni avessero davvero deciso di metterci al centro. Poi abbiamo guardato i fatti. E abbiamo tirato un sospiro di sollievo: i padroni sono sempre loro, per il momento non corriamo davvero il rischio che diventino migliori di noi.
